 Недавний кризис заставил банки искать пути повышения эффективности своей
работы. Но в этих поисках, не многие банкиры имели четкое представление
о том, что им действительно надо, иными словами, представление об
эффективности было абстрактным.
В период кризиса были часто слышны высказывания о том, что российская
банковская система работает неэффективно, и кризис обозначил «слабые
места». Абстрактные поиски чаще всего сводились к тому, что банкиры
стали рассказывать о тех усилиях, которые они предприняли с целью
повышения эффективности своей деятельности. Едва ли не каждое действие
банка относилось к антикризисным мерам, чтобы в итоге можно было
достигнуть того заветного показателя эффективности, о котором мало кто
имел представление. Среди таких мер называлось внедрение новых
технологий, сокращение неэффективных сотрудников, повышение мер
безопасности и т.п. Вершиной всех применяемых мер, как правило, является
ребрендинг, и, по мнению банкиров, именно этот шаг может донести
информацию до потенциального клиента о том, что работа банка изменилась,
и он стал лучше. Справедливости ради стоит отметить, что ребрендинг
чаще всего подменяется процедурой рестайлинга. Таким образом, в своем
стремлении повысить эффективность банкам приходится сталкиваться со
множеством новых проблем из разряда неэффективных. В частности,
программа оценки сотрудников, впрочем, как и создание креативных групп,
направлена на повышение производительности труда, но из-за отсутствия
объективных методов оценки приходится полагаться на мнение начальников, а
это влияние человеческого фактора. Такой важный показатель как
рентабельность лишь отчасти может служить определением понятия
эффективности российской банковской системы. |
Комментарии (0)